Het Trickledown Effect van Cultuur

Gepost op Management Impact

Organisatiecultuur is iets waar we veel mee bezig zijn, ons over frustreren of hetgeen dat we aanwijzen als de schuldige voor momenten dat het niet zo lekker gaat (buiten corona).


En tegelijkertijd denk ik dat we, en vooral leidinggevenden, weinig stilstaan bij waar die cultuur nou eigenlijk vandaan komt. Waar de oorsprong ligt.


Ik sprak iemand die zei: 'Onze nieuwe CEO staat enorm open voor kritiek, stelt zich kwetsbaar op en wil graag horen hoe het anders kan. Maar toch zijn er bijna geen collega's die hem durven tegenspreken. Toch raar dat die cultuur niet verandert.'


14 dagen

Zo raar is het niet. Er wordt weleens gezegd dat je binnen 14 dagen de bedrijfscultuur eigen maakt. Of dat precies 14 dagen is valt te betwijfelen. Maar mensen voegen zich wel degelijk snel aan de heersende cultuur. Ze passen zich aan, gaan hetzelfde praten, nemen dezelfde rituelen over (zoals wanneer je pauze houdt en hoe), hebben ontzag voor dezelfde mensen, merken statusverschillen op en weten al vrij snel hoe je daar mee hoort om te gaan als collega.


Een nieuwe CEO verandert daar jammer genoeg niet heel snel wat aan.

De bron

Cultuur wordt als eerst bepaald door de oprichter. Voor het grootste gedeelte onbewust. De manier waarop deze ondernemer omgaat met zijn eerste klanten, leveranciers en voornamelijk eerste collega's laat een hele hoop zien. De eerste reactie van de eerste collega is de volgende stap die bepalend is voor de rest van de cultuur. Een onderdanige houding richting de oprichter, maakt met de komst van meer collega's sneller een onderdanige cultuur.


Die eerste collega laat immers zien hoe je 'geacht wordt' te reageren. Niet dat de eerste collega dit bewust zo bedacht heeft, maar een tweede collega zal in de meeste gevallen proberen er sociaal gezien snel bij te horen. En hoe hoor je er snel bij? Door te doen wat de anderen ook doen. In dit geval, wat de andere werknemer (die ongeveer dezelfde rang heeft) doet. Monkey see, monkey do.


Een belangrijke factor voor elke cultuur is hoe er met crisis of fouten wordt omgegaan: Gaat de oprichter nóg meer controleren? Nóg meer regels invoeren? Nóg meer micromanagen? Of nóg harder en langer werken om het op te lossen? Of laat de oprichter het los? Wordt er kalmpjes geëvalueerd? Of wordt er zelfs een compliment gegeven voor het maken van een fout?


Reacties, vooral van de oprichter en dan met name wanneer iets mis dreigt te gaan, zijn een grote bron van de cultuur. En ook deze sijpelt door richting de rest van de organisatie. Middle-managers die hetzelfde gedrag vertonen als de CEO, want dat is hetgeen om naar te streven. Micromanagende CEO geeft micromanagende managers.


Cultuurverandering

Organisatieculturen veranderen kan. Het duurt alleen lang. Vergt veel herhaling, consistentie en geduld. Ook hier is (soms jammer genoeg) de grootste beïnvloeder de eindbaas. Wat de CEO doet in het bovengenoemde voorbeeld is top. Nu nog doorzetten, en ook expliciet maken dat durven tegenspreken onderdeel is van de gewenste cultuur. En dan die boodschap en dat gedrag herhalen en herhalen, bevestigen en complimenteren.

Cultuurverandering is als een steen met een elastieke band bewegen. Als je de steen vooruit wilt krijgen moet je flink oprekken. Laat je echter per ongeluk het elastiek los, dan schiet het elastiek terug tegen de steen, knalt de steen weer achteruit en begin je weer van voor af aan. Er is namelijk altijd een neiging voor wat ze noemen 'regression to the mean', terug willen gaan naar het gemiddelde of het normale. En normaal is hetgeen iedereen ondertussen gewend is.


Wil je het in je organisatie dus anders, pak het aan bij de bron en laat die druppels op een andere manier naar beneden druppelen.